PwC’s Global Supply Chain Survey: het kaf en het koren

PwC’s Global Supply Chain Survey: het kaf en het koren

Onlangs publiceerde PricewaterhouseCoopers (PwC) de resultaten van de negende Global Supply Chain Survey, een grootscheepse enquête bij meer dan 500 supply chain professionals uit alle hoeken van de wereld en uit alle mogelijke takken van de industrie. Bedoeling was om na te gaan wat de ‘leaders’ van de ‘laggards’ onderscheidt op vlak van supply chain management, welke aspecten ze in- of outsourcen, en hoe ze hun supply chain wapenen tegen de steeds volatielere marktsituatie. Opvallende vaststelling: één globale aanpak bij de levering van producten werkt niet, te veel differentiatie evenmin.

“Het is bijzonder boeiend om te onderzoeken waarin de supply chain leaders zich van de laggards onderscheiden, en hoe ze er telkens toch weer in slagen een stap voor te blijven op hun concurrenten. Die operationele superioriteit vertaalt zich ook overduidelijk in hun financiële resultaten: hun EBIT-marges liggen zomaar eventjes 30 % boven het gemiddelde, terwijl ze er ook in slagen een hogere leverprestatie te bereiken zonder hun werkkapitaal op te drijven.” Aan het woord is Koen Cobbaert, Director S&O Industry Practice bij PwC België, die meteen de voornaamste conclusies van het grootschalige PwC-onderzoek op tafel gooit. Cobbaert, vroeger werkzaam bij het door PwC overgenomen S&V Management Consultants, is gespecialiseerd in Supply Chain strategieën en voorraadoptimalisatie, en kwam de resultaten van de Supply Chain Survey met aanstekelijk enthousiasme presenteren tijdens een door PICS georganiseerd bedrijfsbezoek bij de logistieke dienstverlener Katoen Natie. “PwC heeft uit de enquête zes grote conclusies gedistilleerd die illustreren dat de supply chain als strategische differentiator wel degelijk een concurrentieel voordeel oplevert. Dat bewijzen de EBIT-marges, die ik al eerder aanhaalde, maar je ziet het bijvoorbeeld ook aan hun voorraadrotatie”, aldus de supply chain-specialist. “De leaders halen jaarlijks een gemiddelde van 15 inventory turns, terwijl de laggards slechts 4 rotaties halen.”

Maar wat moet een bedrijf juist doen om zich bij het selecte clubje van top performers te mogen rekenen? Cobbaert: “De supply chain differentiëren in functie van de te bedienen klanten of segmenten is belangrijker dan ooit. Kijk naar wat Dell deed in de computermarkt: ze pasten de assemble-to-order-strategie toe, maar creëerden daarnaast ook een tweede model om de retailers te beleveren. Coca-cola maakt ook een duidelijk verschil tussen de retail, waar efficiëntie voorop staat, en de verdeelautomaten, waar de beschikbaarheid primeert. Toch betekent meer niet noodzakelijk beter: bij de goed presterende bedrijven beweert 35 procent zich maar op één afzetkanaal te richten. Bij de minder presterende bedrijven geeft 80 procent net aan dat ze zich richten op meerdere kanalen.   

Kwestie van focus

De volgens PwC goed presterende bedrijven hebben met dezelfde uitdagingen te maken als de laggards: competitieve druk, volatiliteit, kwaliteitsverschillen en duurzaamheid. Maar ze spelen wel anders in op deze uitdagingen. Ze focussen zich vooral op drie sleutelaspecten: perfecte aflevering van orders, kostenreducties en supply chain flexibiliteit. Dit is wat Cobbaert ‘leagile’ noemt: “bedrijven gaan voor lean, maar beseffen dat ze toch ‘agile’ moeten zijn om te kunnen inspelen op veranderende marktsituaties.”

Uit het onderzoek kwam tot slot ook nog naar voren dat de ‘leaders’ logistiek en productie alsmaar vaker uitbesteden, terwijl ze de Sales & Operations Planning-activiteiten wel in eigen huis houden. De logistieke dienstverleners mogen zich dus al in de handen beginnen wrijven…

21/02/2013
Tags:
Recent news

More news >>