Roland Jost : “La taille de mon entreprise ne m’intéresse pas !”

Roland Jost : “La taille de mon entreprise ne m’intéresse pas !”

Le récent vainqueur des Gazelles du Transport et de la Logistique a traversé la crise de ces dernières années au pas de course, grâce à une importante croissance interne et à un programme de reprises ciblées. Pour devenir le plus grand en Belgique ? « Pas du tout », s’exclame Roland Jost pour lancer notre entretien. « Mes seules motivations sont de fournir un service global à notre clientèle, et de pérenniser l’emploi de 1.650 personnes ».

« Mon père a acquis ses premiers véhicules à l’aube des Golden Sixties », débute l’administrateur délégué. « Il s’est spécialisé dans le transport du bétail et du bois. Quand je l’ai rejoint au sein de l’entreprise familiale au début des années ’80, notre parc était constitué de 6 ou 7 véhicules. Dès 1986, je me suis retrouvé seul aux commandes, et j’ai développé l’activité de transport de marchandises avant de la revendre en 1990 ». Roland Jost avait en effet décidé de développer une activité de transport de personnes, et d’y consacrer toute son énergie. « Par nostalgie pour l’activité historique de l’entreprise familiale, j’avais tout de même conservé 4 camions pour le transport de bois. Je n’ai donc jamais été complètement infidèle au transport de marchandises. »

Trois ans après avoir cédé son activité de transport de marchandises à Christian Godard, Roland Jost reprend la totalité de l’entreprise, alors placée sous concordat. « En quelques heures, le parc de poids lourds du groupe est passé de quelques unités à 85 véhicules. » Pendant les 15 années suivantes, Roland Jost développe de concert ses activités de transport de personnes et de marchandises, ainsi qu’une troisième branche du groupe dans le secteur du bois, via le rachat de différentes scieries.  « J’ai cédé ma participation dans Eurobus Holding en 2008, car je ne pouvais pas continuer à développer mes activités sur les deux tableaux. J’ai toujours préféré le côté plus dynamique du transport de marchandises. »

Reprises ciblées

Après la reprise de Godard, Jost Group table à la fois sur la croissance internet et sur des reprises ciblées pour se développer et diversifier ses activités. « Nous avons repris Bousmanne, actif dans le transport de verre, Heck-Lansival, spécialisé dans les grands volumes, et Degroot, qui travaillait principalement sur l’Espagne. » Le groupe a également connu un épisode moins heureux, qui a eu un impact négatif sur la rentabilité de l’exercice. « Mais au bout du compte, grâce au travail de toute l’équipe, il est ressorti des éléments très positifs de cette affaire : croissance immobilière, véhicules et quelques clients qui se sont particulièrement bien intégrés dans notre gestion transport et logistique. La croissance de Jost Group s’est donc poursuivie », précise Roland Jost.

Au début de la crise actuelle, Jost Group accélère sa politique de rachat, et acquiert Possoz (Maghreb) et BTK (bennes) en 2007, Weerts (Distribution et Allemagne) en 2008, Maes (Maghreb) en 2011, De Bock et CP Ships (conteneurs) l’an dernier et CPL Trans (aérien et express) cette année. « Nous avons saisi les opportunités qui se présentaient à nous, en rachetant des entreprises qui nous offraient des perspectives, tout en nous permettant de rester fort financièrement. Le constat est simple : si on se situe dans le premier quart du tableau, cela signifie que 3 concurrents sur 4 auront des problèmes avant nous. C’est important au niveau de la rentabilité, mais aussi sur le plan social : nous occupons en effet 1.100 personnes rien qu’au Benelux ».

De nouvelles reprises seront uniquement envisagées si elles améliorent l’offre existante, ou si elles permettent à Jost Group d’ajouter une nouvelle corde à son arc déjà bien fourni. « Il reste en effet des secteurs qui nous intéressent, mais uniquement si la structure en place est déjà performante, et que le portefeuille client est intéressant », confie l’administrateur délégué. « Il n’est pas aisé de négocier avec des sociétés de taille moyenne, car la valorisation du parc, par exemple, pose souvent problème. Certains essayent ainsi de valoriser des tracteurs d’un an à un prix plus élevé que notre prix d’achat pour les véhicules neufs équivalents, car ils se basent sur leur prix d’achat. J’ai aussi étudié différents dossiers dans le secteur des citernes, mais c’est un métier difficile, qui s’intègre peu à notre fonctionnement, en raison des tracteurs spécifiques qu’il exige ».

Dénominateur commun

Malgré plusieurs expériences réussies, Roland Jost confie que l’intégration de nouvelles entreprises au sein du groupe reste une opération délicate. « Il faut comprendre la culture de l’entreprise à intégrer, et observer ses atouts afin de s’en inspirer. Au niveau décisionnel, certaines entités sont restées très indépendantes, car elles étaient déjà performantes. En règle général, la comptabilité, les finances, la qualité, l’hygiène, l’environnement, la sécurité et les achats sont gérés au niveau du groupe, alors que l’application de la politique commerciale et des ressources humaines sont davantage décentralisées ».

Indépendamment des spécificités de chaque entité et des difficultés potentielles qu’elles engendrent, Roland Jost a tout de même identifié un dénominateur commun à l’ensemble de ses filiales : le tracteur. « En raison de notre large palette de spécialisations, nous devons opter pour des véhicules moteurs flexibles et fiables. Si je pense à nos activités de distribution, par exemple, chaque jour férié nous oblige à mobiliser entre 80 et 100 tracteurs supplémentaires pour approvisionner dans les temps les supermarchés d’un client important. Comme presque tous nos véhicules peuvent être mobilisés pour ce type de mission en raison de leur polyvalence, nous pouvons à la fois servir notre client, et faire rouler au maximum l’ensemble de notre flotte ».

Développement immobilier

« Avec la reprise de Godard, nous avons hérité d’un entrepôt de 5.000 m2, qui nous a permis de faire nos premiers pas dans la logistique. Nous possédons aujourd’hui un parc immobilier de 260.000 m2, à la mesure de la réalité commerciale de nos clients. Au total, cela représente des sommes colossales qui sont immobilisées. Heureusement que la rentabilité de l’immobilier est intéressante quand l’économie va mal… » Roland Jost nous confie également que seuls 30 % des investissements immobiliers sont réalisés pour un client spécifique. « Dans les autres cas, nous investissons sur fonds propres, et cherchons ensuite à remplir nos entrepôts. Nous venons ainsi d’acquérir l’ancien site Pirelli à Ghlin. Il est composé d’un entrepôt de 33.000 m2 sur une parcelle de 21 hectares. Cette nouvelle base dans le Hainaut constituera un excellent hub vers la Flandre, Paris et le Maghreb, tout en étant très bien situé par rapport à Bruxelles et à Lille ».

Défis et menaces

« Tout le monde connaît la problématique des coûts salariaux en Belgique », reprend Roland Jost. « Nos filiales en Europe de l’Est sont très contrôlées, et tout y est fait de manière légale. L’opinion publique doit prendre conscience que le marché international est perdu pour les entreprises belges, et que nos chauffeurs étrangers ne menacent pas mais au contraire soutiennent leurs collègues belges ». Mais les menaces ne sont pas qu’extérieures. « Les embouteillages représentent un manque à gagner énorme ! Notre vitesse commerciale moyenne en distribution est de 32 km/h sur l’ensemble du pays, et tombe à 29 km/h en région anversoise. Cela représente une différence de 10 %, qui peut représenter plus de 1.000 heures par jour ».

« La voie fluviale vers l’arrière pays est une solution partielle. Nous possédons d’ailleurs un terrain de 7 hectares le long du Canal Albert, en face du futur Trilogiport, mais je ne pense pas que nous y serons actifs à court terme. Le Trilogiport ne portera en effet ses fruits que dans une quinzaine d’années, quand tous les terrains flamands situés le long de la voie fluviale seront occupés. C’est pourquoi nous avons décidé de nous installer dans le Port d’Anvers pour prendre notre part du gâteau sans attendre. On ne m’a de toute façon pas demandé d’investir dans le Trilogiport ! »

L’administrateur délégué pointe également la pression sur les prix comme raison du malaise qui frappe le transport routier. « La clause gasoil existe, chez nous, depuis 8 ans, mais les augmentations de prix ne sont pas toujours facile à répercuter. La concurrence doit rester saine, ce qui n’est malheureusement pas toujours le cas, certains collègues privilégiant la masse à la qualité. Parfois nous pensons même qu’il y a confusion entre recette et marge, dans des cas extrêmes.  De notre côté, nous savons à tout moment où nous en sommes, et pouvons décider d’arrêter un véhicule avant qu’il ne roule à perte. Malgré cette gestion rigoureuse, 2013 est une année difficile : notre rentabilité y sera en baisse pour la première fois depuis 2008. »

Pour conclure, Roland Jost évoque à demi-mots le futur de son entreprise. « Même si je n’ai aucune envie de m’arrêter ou de céder mon entreprise, je travaille pour ne plus être indispensable à Jost Group. A terme, la société pourra tourner d’elle-même, grâce aux équipes que nous mettons en place, et résistera aux crises grâce à sa santé financière. C’est ce qui me motive au quotidien, ainsi que le fait de procurer de l’emploi à 1 .650 personnes… »

19/12/2013
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