Roland Jost: “De grootte van mijn bedrijf interesseert me niet”

Roland Jost: “De grootte van mijn bedrijf interesseert me niet”

De recente winnaar van de Gazellen Transport en Logistics heeft de crisis van de laatste jaren in looppas doorkruist, dankzij een belangrijke interne groei en een beleid van gerichte overnames. Om de grootste van België te worden ? “Helemaal niet”, roept Roland Jost uit bij het begin van ons gesprek. “Mijn enige motivatie is dat we een globale service aan onze klanten kunnen aanbieden en dat we de tewerkstelling van 1.650 mensen kunnen houden.”

“Mijn vader verwierf zijn eerste wagens bij het begin van de Golden Sixties”, begint de gedelegeerd bestuurder. “Hij specialiseerde zich in vee- en houttransport. Toen ik begin jaren ‘80 in het bedrijf stapte, bestond ons wagenpark uit zes of zeven voertuigen. Vanaf 1986 was ik alleen in charge. Ik ontwikkelde ons goederentransport om het nadien in 1990 te verkopen.”

Roland Jost had immers besloten om zich op het personenvervoer te richten. “Uit nostalgie voor de historische activiteit van het familiebedrijf heb ik wel nog vier vrachtwagens geschikt voor houttransport gehouden. Ik ben dus nooit helemaal ontrouw geweest aan het goederenvervoer.”

Drie jaar nadat hij zijn transportafdeling aan Christian Godard had verkocht, nam Roland Jost het hele bedrijf weer over, dat op dat moment onder concordaat stond. “Op een paar uur tijd ging ons wagenpark van enkele eenheden naar 85 voertuigen.”

In de daaropvolgende vijftien jaar behandelde Roland Jost het personen- en goederentransport op gelijke voet, net als de derde tak van de groep: de houtsector. “Mijn aandelen in de Eurobus Holding stond ik in 2008 af, ik kon niet meer op beide fronten tegelijk bezig zijn. En ik heb altijd de meer dynamische kant van het goederentransport verkozen.”

Doelgerichte overnames

Na de overname van Godard rekent Jost Group tegelijk op de interne groei en op gerichte overnames om zich als bedrijf te ontwikkelen en te diversifiëren. “We namen Bousmanne over, actief in het glastransport, Heck-Lansival, gespecialiseerd in grote volumes, en Degroot, dat vooral in Spanje actief was.”

De groep kende ook een minder gelukkige episode, die een negatieve impact had op de rendabiliteit van het boekjaar. “Maar aan het einde van de rit zijn er heel positieve elementen uit die affaire voortgevloeid: de groei van onze vastgoedportefeuille, ons wagenpark en enkele klanten die zich goed geïntegreerd hebben in het beheer van onze transport en logistiek. De groei van Jost Group is dan ook voortgezet”, verduidelijkt Roland Jost.

Bij het begin van de huidige crisis schakelt Jost Group zijn overnamepolitiek nog een versnelling hoger. Het bedrijf neemt Possoz (Maghreb) en BTK (bulktransport) in 2007 over, Weerts (distributie in Duitsland) in 2008, Maes (Maghreb) in 2011, De Bock en CP Ships (containers) in 2012 en dit jaar CPL Trans (luchttransport en expressvervoer).

“Wij grijpen de kansen die zich voordoen. Wij kopen bedrijven die ons perspectieven bieden en die ervoor zorgen dat we financieel sterk staan. Het is simpel : als wij tot het beste kwart behoren, dan betekent dat dat drie concurrenten op vier voor ons problemen zullen hebben. Dat is belangrijk op het niveau van de rendabiliteit, maar ook op sociaal vlak : alleen al in de Benelux stellen wij 1.100 personen te werk.”

Nieuwe overnames worden enkel overwogen als ze het bestaande aanbod verbeteren of uitbreiden. “Er zijn nog wel sectoren die ons interesseren, maar enkel als de structuur performant is en de klantenportefeuille interessant”, vertelt de gedelegeerd bestuurder. “Het is niet gemakkelijk om met middelgrote bedrijven te onderhandelen, de waardebepaling van het wagenpark, bijvoorbeeld, vormt vaak een probleem. Zo proberen sommigen hun trekkers van een jaar oud een hogere waarde te geven dan onze aankoopprijs van nieuwe, gelijkaardige voertuigen, omdat ze zich baseren op hun aankoopprijs. Ik heb ook al verschillende dossiers in de tanksector bestudeerd, maar dat is een moeilijke handel, ze is moeilijk in onze werking te integreren door de specifieke trekkers die de tanksector vereist.”

Grootste gemene deler

Ondanks verschillende geslaagde operaties is Roland Jost duidelijk : de integratie van een nieuw bedrijf in de groep blijft een delicate operatie. “Men moet de cultuur van het te integreren bedrijf kennen en zich laten inspireren door haar troeven. Op beslissingsniveau blijven bepaalde eenheden soms zeer onafhankelijk, omdat ze al performant waren. In het algemeen worden de boekhouding, de financiën, de kwaliteit, de hygiëne, het milieu, de veiligheid en de aankopen beheerd op het niveau van de groep. Terwijl de toepassing van de commerciële politiek en van de menselijke capaciteiten verder gedecentraliseerd worden.”

Onafhankelijk van het specifieke karakter van elke eenheid en de mogelijke moeilijkheden die ze veroorzaken, heeft Roland Jost toch een grootste gemene deler die al zijn filialen verbindt : de trekker. “Wegens ons groot aanbod van specialisaties, moesten we kiezen voor flexibele en betrouwbare voertuigen. In onze distributietak bijvoorbeeld verplicht elke feestdag er ons toe om tussen de tachtig en de honderd extra trekkers in te zetten zodat we toch op tijd kunnen leveren in elke supermarkt van een belangrijke klant. Vermits bijna al onze voertuigen voor zo’n werk kunnen ingezet worden, net door hun polyvalentie, kunnen wij onze klant bedienen en tegelijk onze vloot maximaal benutten.”

Vastgoed ontwikkelen

“Met de overname van Godard hebben we een magazijn van 5.000 m² geërfd, wat ons toeliet om onze eerste stappen in de logistiek te zetten. Vandaag bezitten we een vastgoedpark van 260.000m², op maat van de commerciële realiteit van onze klanten. In zijn geheel vertegenwoordigt dat een kolossaal kapitaal dat vast zit. Gelukkig is de rendabiliteit van het vastgoed interessant als het slecht gaat met de economie…”

Roland Jost vertelt ons ook dat enkel 30 % van de vastgoedinvesteringen gerealiseerd worden voor een specifieke klant. “In alle andere gevallen investeren wij met eigen vermogen en proberen we dan onze magazijnen in te vullen. Zo gaan we de oude Pirelli-site in Ghlin verwerven. Hij bestaat uit een magazijn van 33.000m² op een perceel van 21 hectare. Die nieuwe basis in Henegouwen zal een perfecte hub vormen om Vlaanderen, Parijs en de Maghreb aan te doen en is perfect gelegen tegenover Brussel en Rijsel.”

Uitdagingen en bedreigingen

“Iedereen kent de problematiek van de loonkosten in België”, hervat Roland Jost. “Onze filialen in Oost-Europa worden streng gecontroleerd, alles gebeurt daar legaal. De publieke opinie moet zich ervan bewust worden dat de internationale markt een verloren zaak is voor Belgische ondernemingen, en dat onze buitenlandse chauffeurs hun Belgische collega’s niet bedreigen, maar net steunen.”

Maar de bedreigingen komen niet enkel van buitenaf. “Verkeersopstoppingen zorgen voor een enorm winstverlies. In de distributie is onze gemiddelde commerciële snelheid 32 km/u over heel België. In de Antwerpse regio valt dat terug tot 29km/u. Dat is een verschil van 10%, wat dagelijks meer dan 1.000 uur kan vertegenwoordigen.”

“De waterwegen in het hinterland vormen een gedeeltelijke oplossing. Wij bezitten trouwens een terrein van 7 hectare langs het Albertkanaal, tegenover het toekomstige Trilogiport, maar ik denk niet dat we daar op korte termijn actief zullen zijn. De Trilogiport zal zijn vruchten pas afwerpen over een vijftiental jaar, wanneer alle Vlaamse terreinen langs de waterweg bezet zullen zijn. Daarom hebben we besloten om ons in de haven van Antwerpen te vestigen om ons deel van de koek alvast op te eisen zonder te wachten. Zij hebben mij toch niet gevraagd om in Trilogiport te investeren!”

De gedelegeerd bestuurder stipt ook de prijsdruk aan als reden voor de malaise die het wegtransport treft. “De gasolieclausule bestaat, bij ons, sinds acht jaar, maar de prijsstijgingen zijn niet altijd gemakkelijk door te rekenen. De concurrentie moet gezond blijven, wat jammer genoeg niet altijd het geval is, sommige collega’s verkiezen kwantiteit boven kwaliteit. Soms denken we zelfs dat er verwarring is tussen opbrengst en marge, in extreme gevallen. Wij daarentegen weten op elk moment waar we staan. Zo kunnen we beslissen een voertuig aan de kant te houden voordat het met verlies rijdt. Ondanks dit strikte beheer is 2013 een moeilijk jaar : onze rendabiliteit zal voor het eerst sinds 2008 dalen.”

Tot slot licht Roland Jost met een half woord de toekomst van zijn bedrijf toe. “Ook al heb ik geen zin om te stoppen of om mijn onderneming over te laten, ik werk eraan om niet langer onontbeerlijk te zijn voor Jost Group. Op termijn moet het bedrijf zichzelf draaiende kunnen houden, dankzij de juiste teams op de juiste plaats, en moet het weerstand kunnen bieden aan crisissen door haar financiële gezondheid. Dat motiveert me elke dag, net als het feit dat we werk verschaffen aan 1.650 mensen…”

19/12/2013
Tags:
Recent news

More news >>